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从全国上下“疫情管理”看家具企业“异常管理”

2020-04-03 09:11:10  来源: 阅读:-

(作者:王晔)本次新冠病毒的爆发使得院士、医士、护士都成了前线战士,在全民皆兵与病毒斗法的“战疫”中,我们在为奋战在前线的人员致敬祈福并保护好自己不给国家添乱的同时,细细思量,会发现我们在企业中经常碰到的“异常”管理与这次国家甚至全球的这场“战疫”管理有很多的相通之处,国家的管理模式值得企业借鉴和应用。

我们分析一下家具企业中经常碰到的不良品与此次的新冠病毒的共性:

不良品像病毒一样装配在不同的产品中形成传染源,并传递到不同的工序组装;

小批量多品类,不易发现品质问题,良品与不良品混在一起;

如不加管制,人传人会死亡,不良品发往下组装工段甚至客户那里会造成更大的损失,严重者企业破产;

……

实木定制行业的胶水用错或者配方错误导致结构性能不良、尺寸错误导致发到全国各地不同客户那里组装不起来……疫情中人人都可能是传染源,人人又都可能被传染,考验的不仅仅是财力、权利、实力,最重要的是免疫力和国家治理能力。同样,企业中的各类异常考验的是企业内功和管控系统。

可以从本次疫情的出现、爆发再到控制的过程中得到一些启示:

01

家具企业中几个普普通通甚至不被重视的品检员就像以李文亮为”吹哨人“的8名医生一样,看到不良品批量上升已经造成重大的隐患,品质部门、生产部门、技术部门甚至事业部老总都凭着所谓的经验以为没有太大的问题,甚至为了产量为了交期为了年终奖为了怕被上司批评而不报(武汉市政府),仅把不良品简单返工就交给下工序,还书面警告了那几个“吹哨”的品管员不要声张。直到公司高层第三次派出高级别的资深技术、产品、研发工程师组团紧急去现场核实(钟南山等高级别专家组),确定这批不良品有极大的品质隐患和安全隐患,才引起事业部老总及公司高层重视(国家层面)。

案例启示:

应急机制或者说家具企业的《异常处理流程》一定要建立起来,明确责任、权利、利益,必要时有些重大异常可以走绿色通道,直接到经营决策层;条件好的家具企业可以上软件运用信息化管理模式,不同的异常要设定严重等级直接提醒到不同层级管理者,这样就大大减少了各类申请审批流程,不再因为耽误了最佳的救治或者异常处理时间而造成重大损失;

家具企业的每一个人都有展示其能力和魅力的舞台,每个人都渴望他的专长及能力得到发挥产生价值,老板不要只关注高层,要让“人人成为主角”,让人人有身份感被重视,所以“身份也能出效率”;

很多老板关心销量和产量,这无可厚非,但是品质只挂在嘴边,所以品质部门及各类检查部门更要引起重视,鼓励大家找出问题,互相稽核,多做批评与自我批评,鼓励全员提合理化建议,采纳并实施的一定要给予物质奖励及荣誉称号,这就是精益管理中经常用到的“全员创新”,坚信:群众的智慧是无穷的;

平时重视并尊重资深技术人员,这类人员有个性,不像有些高层那么圆滑,也不会拍马屁,更不像销售人员那样能带来订单,甚至会讲些不太中听的“真话”,但是这类人员是家具企业的硬核人物,有了他们家具企业才有坚强的后盾;

公司的技术人员要有,外部合作的技术人员更要有(像钟南山团队、恒大集团、哈佛大学成立呼吸研究所),外部的技术人员除了平时能带来一些内部没有的创新,一旦出现异常,又可引用外援过来支持,渡过难关。

02

面对人传人的可怕疫情,钟南山院士等向政府提出了痛苦而坚定的建议——封城,这是人类历史上从来没有的抉择,接着黄冈、孝感等湖北地区陆续封城,部分城市(北上广深等)虽然提出不封城,但是会对进入人员加强管理,比如查身份证、测体温、固定地点隔离等;钟院士也同时提出,病毒的发生源竟然是因为食用了浑身是细菌的蝙蝠或同类野生动物,为了稳军心,央视等舆论媒体特别提出:隔离病毒但不隔离人心。只要发现一个确诊病例,立即利用互联网平台的追溯机制,全国各地通过身份证查航班/高铁/火车/大巴/轮船等交通方式,把感染者曾到过的地方接触过的人都公示出来,便于查找可能存在感染风险的人,然后采取相应措施(如同家具企业把“不良品”流到的车间和工序都公示出来,便于筛出“不良品”),于是全民皆“兵”,将一个个城市、社区、小区、村落、站点都进行了疫情管理工作,横向纵向层层把关的全员化抗“疫”管理就此展开,用以隔离和救治感染者。

家具企业的管理也是如此,一旦发现不良品,就一定要挑选出来放在不良品区,并且标识出来,设专人跟进检测和维修,检验合格并作可靠性测试及可追溯标识后才能交给没有“封城”正常生产的下个工段(车间),品质技术部门同时要把检验的方法、工具、合格标准等制定出来共享,做好三不原则——不接受不良品,不制造不良品,不流转不良品。

案例启示:

“隔离”也是家具企业管理的常用手法,不良品不能和良品放在一起,而是要做个明确的标识放在指定的不良品区;

5S管理中的整理和整顿,其实也讲的是隔离,整理是确定要与不要的,把要与不要的人、事、物分开并专人处理(固定的医院);整顿是设定好区位,各类物品按区位摆放并做好标识,防止“二次感染”,所以平时不重视5S的家具企业,趁着战“疫”之后还没有那么忙赶紧抓起来,好的习性逐渐坚持下来,家具企业的执行力、凝聚力、战斗力和责任担当意识才能够练就出来;

隔离也是做改善时的常用手法,华工精益推行的防呆/防错动作中的最基本动作就是隔离手法。为什么要防错?因为人人都会有意无意间出错,因为也会有人为了自己或者为了图方便不按规定执行,隔离并标识可减少出错的机率,并且标识清楚了也便于追溯不良原因和追究责任人;

品质管理的三不原则----不接受不良品,不制造不良品,不流转不良品,很多家具企业都是停留在口号上或者横幅标语上,其实也是可以运用在实际工作中的,比如上下工序间设定好明确的合格标准(容易判定的重缺陷产品)及能接受的不良品比率(不容易判定或浪费判定时间的轻缺陷产品),达成共识后,上下部门、工序或者岗位根据此标准进行做和检,谁接受谁担责,谁制造谁担责,谁流转谁担责,如此只要发现就曝光就提醒,并且管理层拿典型案例做宣传警示,不良品过程中控制了或者在源头就控制了,就不用“封城”也减少了“二次感染”的麻烦了;

事情处理的过程中很多的教训案例,也提示管理者要检视和优化原有的各类流程、制度、标准、规定了,华工精益对标准的设定建议是----只有降低标准,才能统一标准;只有统一标准,才能执行标准;只有执行标准,才能把标准提高。这样规则的落地性会更强一些,减少了部门间的内耗或作假的必要。

03

“党员要上前线,现在就是前线,没有讨价还价的余地,我是支部书记,我先上,别的党员也必须顶上。”这是担任上海市医疗救治专家组组长的复旦大学附属华山医院感染科主任张文宏教授的动员令;这个霸气的动员充分显示共产党的伟大。各省市医疗队也主动请战冒死赶赴武汉或对口支援城市救治,各志愿者也主动请缨承担物资运送任务,全国企事业单位、党员干部、普通百姓、明星名流等主动捐款捐物支援抗疫前线,警察、社区、村部、老党员等也都冲向一线协助人员隔离工作......这种全员皆兵的行动充分显示中国人的伟大。

案例启示:

1、家具企业管理中常常挂在嘴边的执行力到底是什么?不是知道了多少或懂得了多少,而是关键时刻不由分说主动请缨不计回报的去“执行”,只有执行了才叫执行力,执行是一种文化,不是培训不是口号。华工精益在家具企业辅导的过程中经常会设定“多能工”“突击队”等小组织,这个组织一定是能够召之即来、来之即战、战之即胜的精兵强将,关键时候以一种敢担当的正面形象影响着喜欢随大流的其它人员;

2、对口支援工作或包干管理工作在家具企业管理中也很常见,关键时期,副总或总监级别的领导分别挂职帮扶支援对应的一线班组解决基层人员能力不足的问题就是好的案例;

3、再次强调一下,“不接受不制造不流转不良品”说之容易,做之难度很大,除了高层的决心,基层的班组长和品检员直接决定了不良品到底能否管得住,我们在家具企业辅导时常采用《***失控点横向制约控制卡》来解决,包括:

怎么做:在部门、工序、岗位之间,明确出针对这一类失控点的责任人和他怎么做的标准;

谁检查:同时制定出那些不执行、迟执行、乱执行的检查人,一般来说检查人由受益人或者下工序的接收人来担当,明确检查的动作、方法、频次及标准;

担何责:发现不良之后,立即隔离并记录,对发现者奖励,对违规者扣分或处罚;

把怎么做、谁检查、担何责的规则弄明白了,从上到下进行指导并严格执行,横向之间进行相互管控,既能减少对上级的依赖来解放领导,又能够让兄弟部门之间横向制约做到过程管控,这才是控制各类异常(病毒)流转的关键;

班组强则家具企业强,基层管理人员和技术人员的角色多、任务重,他们才是家具企业的执行生力军,关键时候执行落地还是靠他们,所以家具企业一定不要“把班组长不当干部”,班组早会、培训、PK、评比、激励等各类与生产中多、快、好、省、准挂钩的动作要常常开展,还要搞得轰轰烈烈一些,班组强了家具企业的根基才稳,老板的雄才大略才能大展宏图。

04

2020年1月21日确定疫情的严重性后,党中央当天召开会议,习近平总书记亲自指挥并迅速组建以李克强总理为组长的中央应对疫情工作领导小组,随后李克强、孙春兰等立即赶赴武汉各大医院实地调研并解决问题,孙春兰副组长还蹲点武汉现场指挥,全国各地也陆续成立了以一把手为组长的攻关“疫情难关”的攻关小组,同时,中央指导组对虚报、漏报、不报的严厉打击。疫情就是命令,防控就是责任,湖北省委书记、武汉市委书记、湖北卫健委主任等等相继被问责,一是体现中央的决心,二是给人民一个交代,最重要的是:疫情就是命令,任何人都不能玩忽职守懒政而不重视疫情的攻关;乱世出英雄,随后各地因立功而火速提拔的官员比比皆是,这也大大鼓舞了各地的政务人员要迎难而上,在国家最需要他们的时候,也是立功的大好时机,尤其是医务人员,职责、担当、氛围是他们在除夕夜在春节期间放弃安逸放弃家人主动请缨冒死冲往前线的强大驱动力。

案例启示:

1、在家具企业遇到重大苦难的时候,一把手的迅速反应和重视程度将会直接决定成败,而成立“攻关小组”把责权利分配到个人也是解决问题最常用的手法,攻:攻克(解决),关:难关,关卡(瓶颈)。就是集中优势兵力,解决瓶颈工序或者瓶颈问题。剑锋所指,所向披靡!

2、在攻关的过程中,一定要做到三现主义----现时、现场、现物,小组核心成员要立即到现场针对现物进行分析和改善,这样才能做出及时正确的决策,不被下面的弄臣所忽悠;三现主义常用于品质异常、设备异常、人员异常、物料异常等的处理;

3、组织的纪律性尤为重要,我们在管理中常把“攻关”当作“战场”,特殊时期该加班时加班,该亲自参与亲自参与,该放下官老爷架子的放下官老爷架子深入一线,做出一些超出本人职责以外的事情;“与时间赛跑”“时间就是金钱”在家具企业中更是重中之重,在攻关阶段,跨部门的协同作战也是重中之重,明确方向和目的,营造一定的团队合作氛围及奖励机制,同时对未按时按质按量完成的,该批评的批评该通报的通报该处罚的处罚该革职的革职,这样的团队才是一支充满战斗力的狼性团队。

05

毕业于西南政法大学的黄冈市卫健委主任,应该是一个对数据不太敏感的文科生,因搞不请多少床位多少确诊患者,央视曝光后次日便被革职。紧接着电视、地方电台、互联网、微信等媒体都会把疫情的数据及时通报,白岩松主持的《新闻1+1》还会针对数据进行分析,各平台对武汉内外及本地的死亡、确诊、疑似、出院等数据走势用一目了然的图表展示,各类手机软件让数据能够及时准确的推送到大众面前,也为医务人员分析病情和官员分析管控手段提供了有力的依据,小区疫情查询、疫区人员跟踪系统等信息化的管理工具为疫情防治也带来了很大的方便......

案例启示:

1、数据是管理中最中肯的语言,没有数据依据的管理决策是拍脑袋的,无论上至总经理,还是下至基层班组长,都要意识到掌握数据的好处,特别是PMC和财务,要使数据成为一种管理工具,就要通过数据连续变化来进行管理控制。控制了数据,就控制了生产的各项活动和过程,更具有说服力。华工精益一般会要求各部门在每周的周例会上汇报上周工作时,必须有数据支持,用数据来体现成绩,用数据来分析问题,将数据转化为信息,去掉以往汇报时的灰色地带,使事情的真相暴露出来。然后再用具体的改善动作确定要做事的重点,同时用关键数据对其考核激励;

2、关于考核和激励,华工精益在很多家具企业调研时发现考核大都是感性的,甚至还有自评、互评和上级评价等粗浅的打分考核模式,这实际上是在错误引导被考核人不要关注数据。数据的收集在平时,来源于表格或扫码或系统录入,设定具体的时间节点进行统计和分析;考核时一定要理性与感性结合,理性是由受益部门通过关键的数据指标进行评价,大概占到80%,感性是由上司根据其表现、配合度和执行力进行评价,大概占到20%,所以数据评价应该是占到主要地位的;

3、数据的统计不要大而全,而要追求小而精的时效性和可落地性,当前阶段急需的关键数据是统计分析考核重点,逐渐落地后我们在改变统计指标和目标值,所以领导层抓住了核心数据就抓住了家具企业运营的命脉;

4、我们重视结果,更要重视过程,只有过程好了,结果不会差到哪里去,所以过程中关注数据、分析数据、改善数据,并用数据验证效果;千金重担人人挑,人人头上有指标,老板带头公司全员上下养成按照自己岗位的数据说话的习惯,再难的问题都可以攻克。

06

随着疫情防控的加严和持续,加上几个关键动作的导入,比如明确提出的鼓励家具企业大力生产口罩等医疗防护物质,多余的库存政府会买单,王辰院士提出的方舱医院能应对不同严重程度的病人分开隔离救治来防止交叉感染,全国各媒体通过正能量的宣传让老百姓不要恐慌,针对弄虚作假的持续打假违规者现场免职,对表现出色的政府官员和医疗人员火速提拔,政府对医护人员的各类补贴及伤亡给予保障、景区和各盈利机构对医护人员免费开放......一套又一套的组合拳已经基本控制住了病情,大大也于2020年3月11日来到武汉的火神山医院和东湖新城社区给大家慰问加油,验收工作的同时做出部署,鼓舞着英雄的武汉人和英雄的中国人一定要也一定能战胜这场“战疫”。

案例启示:

1、家具企业是按照客户的订单生产,较传统家居企业的自己备库存来生产,更要有计划性,一切行动听指挥,听从PMC部下达的计划指令才不会乱,当某个车间遇到瓶颈时,除了鼓励他们多加班加点进行生产,还要临时性地对表现突出的人员和班组给予“超产奖”,对这个阶段的计件人员或加班人员的大额工资一定要兑现,不然员工以后不信你老板,以后你在安排什么事他们都心存疑虑不是很配合了;

2、除了不良品要分类摆放分类处理外,时间的安排也是要分轻重缓急的,建议如下:

紧急又重要:亲自督战,立即做;

紧急不重要:挤出时间,授权做;

重要不紧急:碰撞方案,按时做;

不重要不紧急:充分授权,别人做。

3、鼓励先进鞭策后退,重奖轻罚,奖罚不要过夜;榜样的力量是无穷的,对做出榜样的普通人要多宣传,给他们信心和保障,让他们无后顾之忧,这样家具企业才能留住更多的人才愿意冲往前线,这些管理中的常识,如果不常用,你的团队就没有凝聚力,人才就会外流;

4、体制和机制的力量是无穷的,这次疫清体现我们比国外体制上优越性的同时,也暴露出了很多以生命为代价的局限性,流程复杂和监督不力是硬伤,相信政府在后续会大力改善的。作为企业,没有一个科学的“结构”,没有一个横向“监督机制”,将导致组织管理低效,有标准也等于没有。所以,家具企业在设计组织架构时,除了依照主业务流程、职能分工原理组建完善的职能部门外,更要建立起职能部门与作业部门间的制约关系,让决策权、执行权、监督权,三权分离,简化流程、降低执行标准、关键环节还要设定绿色通道直达最高层,这样才能提高组织运作效率。除了运用ERP、MES、APS、WMS等智能制造的信息化手段,更要有一套适合自己家具企业的薪酬和激励方式,并通过完善和补充规范,让公司文化沉淀和传承;

5、老板作为精神领袖,对工作验收和现场鼓励是异常管理或者瓶颈管理的重要一环,也是体现出凡事要有始有终,凡事要有闭环,不能虎头蛇尾、不闻不问、悄无声息,老板的重视程度一定决定的事情的解决程度。

小结:不管是国家治理还是企业管理,不管是举国“疫情管理”还是工厂“异常管理”,其实管理的理念和方法都是相通的,拥有50+名精益管理变革师的华工精益管理研究中心,虽然帮助100+家家具企业实现了管理升级和效益提升,仍坚持以企业的需求为宗旨,通过一个项目组只负责一家企业的蹲点驻厂辅导方式,扎根工厂深入一线,共建一套量身定制的数据提升、系统落地和团队提升的高效经营管理落地模式。

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